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                              基層醫院,在時代變革中如何打造品牌?
                              2018-09-14 全球品牌網  于斐
                              請加微信公眾號:xiangmu114

                              中國醫療服務行業正處于一個巨大的變革前夜,“推進分級診療建設”、“醫養結合”、“家庭醫生簽約服務”、“推進醫聯體建設”等醫改新政頻發。

                               國家級政策中,近五年每年都有50個以上的政策文件涉及到基層醫療。基層醫療是一個比較籠統的概念,主要包含基層醫療機構、基層醫生、基層就診行為等。

                              基層醫療如何推動?就診行為如何下沉?都需要逐漸落實。如果將與基層醫療相關的關鍵詞進行拆解后發現,早期的政策文件中,以“基層醫療”為主的綱領性文件居多,隨著時間的發展,推動基層醫療下沉相關的分級診療、遠程醫療、家庭醫生、醫療聯合體等實操性文件逐步增多。

                              目前基層醫療面臨的現狀是幾乎處處都缺:醫療機構缺人才、缺設備、缺運營;醫生缺收入、缺成長、缺技能;患者缺信任、缺意識、缺尊重。

                              上述問題隨著移動互聯網人工智能、大數據、物聯網等新興浪潮的沖擊,一系列跨界融合形成的新技術、新模式逐漸滲透到醫療的各個環節,尤其是基層醫療服務的體系中,構建起一種新型的基層醫療生態體系。

                              當前,基層醫院要發展,要壯大,要盈利,關鍵要從“以治療為本”轉型到“以病人為本”上來,對此,醫院上下應迅速轉變觀念,面向社會,面向街道,面向社區,樹立人本意識。

                              新時代,人的價值觀發生了變化,曾經支撐自身業績的經驗和方法不頂用了。

                              基層醫院,需要新的應對戰略和策略。

                              市場經濟體制的日益完善,醫療管理體制的新一輪改革,醫院投資主體的多元化等等,都在不同程度上加大了醫院經營管理的難度,醫院的生存與發展面臨激烈競爭,這催生了醫院品牌時代、資源整合時代的到來。

                              2018年3月,中共中央印發的《深化黨和國家機構改革方案》明確指出,全國老齡工作委員會辦公室的日常工作由國家衛生健康委承擔,“擬訂應對人口老齡化、醫養結合政策措施”將是新組建部門的主要職責之一。這無疑為醫療+老年的發展,提供了政策背書。

                              目前,有許多基層醫院運行困難,在養老劃歸國家衛健委的背景下,如果把它們轉成養老機構可能是一條不錯的出路。這方面,作為二級醫院的太原二院,是個很好的例子。

                              太原二院原本發展艱難,但困難往往與機遇并存, 2013年,太原二院增掛“太原市老年醫院”,這為醫院贏得了更多的市場機會。院領導的思路也愈發清晰:要寫好太原二院發展這篇文章,要需從“老”字落筆。

                              “老年醫院”的牌子,讓太原二院在老年醫學領域積累了寶貴的經驗。為此,他們盤活現有資源,把老年醫學確定為醫院發展方向,開展一系列變革。通過醫養結合模式,醫院開始多學科綜合治療,開展了老年人簡易營養評估、認知功能評估、老年人抑郁量表、跌倒評估、老年譫妄評估、失能評估、老年心血管病評估等服務;與德國專家合作開展動覺護理,對老年患者多器官功能衰竭、高血壓、糖尿病、骨質疏松、前列腺疾病、甲狀腺功能異常、老年腫瘤等疾病有較好療效,有效改善了老年人的生命質量和生活質量。

                              如今,醫院老年病科已發展成太原市市級重點專科,是醫院最大科室,主要對60歲以上多病共存的老年人提供各種就醫服務,開設有老年病門診、老年病專家門診、老年方便門診、老年心理和睡眠門診、老年骨質疏松門診、老年問題免費咨詢門診。同時,還依據患者的不同需求,開設有臨終關懷病房、重癥監護病房、VIP病房。

                              針對老人摔傷較多,太原二院骨科相應開展了股骨頭置換手術,此外,醫院還在機場托管了一家民航醫院,有兩層樓,一樓提供基本醫療保障,二樓做病房。醫院希望把它打造成“寄養型康養病區”。如果子女中長期出差,家里老人沒人照顧,可以“寄養”在民航分院,期間醫院可以為老人做健康體檢,出治療方案,做健康保健,子女出差回來就可以把老人接走。

                              眾所周知,患者是醫療服務市場的“終極投票者”,決定了醫院創造的價值、品牌資產能否得現。因此,醫院品牌資產的有無、高低取決于患者,而不是醫院,以患者為導向的品牌資產是醫院持續發展的前提條件。品牌資產實際上是醫院的無形資產,具體包括品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度、品牌聯想和市場影響五個方面,前四個方面代表了患者對醫院品牌的認知,后一個方面代表了醫療服務市場對于醫院品牌的反饋。

                              臺灣模式一直為亞洲的樣板之一。從整體上來看,其中最具競爭特色的,就是對生態圈的構建極為成功。臺灣的醫院生態圈運作模式,在以下三方面做得最為成功,值得中國國內的基層醫院借鑒:

                              1、以醫護人員及職工為核心,構建了員工生態圈。臺灣的醫院管理,在人本文化上很注重員工的需求及成長,通過正面價值觀及人本文化,倡導團隊力,形成了良好的員工群體生態圈,使每一位醫院員工都有很強的歸宿感、榮譽感,對醫院的忠誠度極高,我們會發現,臺灣的很多醫院員工都是工作10年以上,并實現以老育新,形成了穩定、和諧的員工生態圈。  

                              2、以患者及家屬為核心,構建了客戶生態圈。臺灣的所有醫院,均很注重患者及家屬的在院就診及陪診體驗,一些中大型醫院,甚至把醫院打造成一個便利綜合體,吃喝玩樂樣樣齊全,在醫院里看到電影院、咖啡廳、商場等等,一點也不奇怪,體驗式就診陪診設計,大大提升了客戶的滿意度及粘性,使很多患者及家屬均會把體驗性強的醫院列為長期甚至終身就診醫院。

                              3、以小區及街道為核心,構建了社區生態圈。臺灣的很多醫院,鑒于政策原因,在營銷上都是以社區經營為主導,每家醫院都設立了健康促進中心,重點就是對區域內社區進行整體健康管理及指引,并立體化、系統化滲透到小區居民的日常生活中,使健康主題,成為市民吃、穿、住、行外的第五大生活主題,共同構建了社區生態圈,這種蓄水池式的社區經營模式,保證了區域內的居民會最大程度選擇該醫院就診。在提升客戶滿意度的同時,增強客戶對醫院平臺的整體依賴性,從而達到對客戶閉環、終身管理的經營目的。

                              何謂生態圈營銷模式?

                              就是以跨界整合思維,建立創新的運營生態系統,精準洞察需求、精細聚焦服務、精益系統謀劃,堅持價值創造原則、無縫對接原則、持續優化原則,把產品單一的服務模式轉變為協同互動價值最大化模式,以實現醫院組織平臺化、服務極致化、收入多元化等。

                              著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師指出,市場的競爭推動行業的進步和完善,基層醫院經營管理已逐步進入品牌經營階段。醫院不再是競爭誰的既有規模大、過去的成就多,而是競爭在轉折點,決勝在創新上。醫院品牌因本身沒有物質實體,所以醫院品牌是多因素的相互組合,是整體與細節的雙重表達。品牌資產歸根結底是由品牌形象所驅動的,品牌形象是構建品牌資產的基石。

                              以患者為導向構建醫院品牌資產,一般分四步走:第一,建立醫院品牌認知;第二,賦予醫院品牌內涵;第三,建立醫院品牌回應;第四,建立醫院品牌關系。

                              這四個步驟并非各自獨立,而是存在層遞關系,后一步取決于前一步的成功實施。

                              不能把醫院品牌資產單獨視為一個財務概念,因為品牌形象是其驅動因素,而品牌形象存在于患者心中,醫院品牌資產價值的高低取決于患者的認同。因此,醫院品牌資產同時也是一個人文營銷管理概念,如果沒有真正把握醫院品牌資產的實質,僅以患者為導向構建醫院品牌資產,那么其永遠就只能停留在概念意義上,并不能真正實現。

                              現實中,醫療服務品牌已經不再是個陌生的話題。患者需求品牌,醫院重視品牌。醫院總是通過自己的經營行為、創新活動試圖建立起品牌親和力,患者則依據個人偏好,選擇自己了解、信任和喜愛的醫療品牌,這兩者行為的有機統一,預示著醫院開始進入品牌經營時代。

                              坦率講,互聯網時代對各級醫院創造了很多新機會,但由于一些醫院以往經營上粗放式作風,往往是憑經驗和自身感覺做事,如果不注重品牌營銷上的創新、管理上的升級和內涵上的修煉,今后仍舊會面臨眾多的變數和洗牌,最后淘汰出局,敗下陣來。

                              記得美國腫瘤社會學家霍蘭教授曾提到,醫者有四個“救生圈”:一、技術魅力與呈現;

                              二、愛心與人格魅力的表達;三、溫暖陪伴;四、信仰與生命哲學的感悟與支撐。

                              當前,基層醫院營銷,很重要的任務是如何處理好醫患關系,為患者創造生存的價值。不難發現,生活中發生的絕大部分醫患糾紛其實不是醫院醫療技術水平、醫療質量方面的問題,而是醫患溝通不夠,醫院服務不到位引起的。醫院應該摒棄傳統等人上門的被動,創造積極開放的現代服務理念,主動出擊,有意識的整合自身資源針對性的開展公關宣傳活動,走個性化、精細化服務路線,同時運用差異化手段,結合自身專科特點和現有人力、設備、環境等因素,抓好全程服務管理。做好特色經營,形成口碑。因為齊全的設備、舒適的環境及周到的服務,除了彰顯醫院的形象外,如何讓患者在解除生理疾病的同時給予心理上的充分滿足。讓他們強烈感受到被別人需要時的理念支撐,接受診療的同時更能體驗到來自內在精神的強大動力。而后者恰恰需要醫院不光光給患者救死扶傷,有時更需要醫院以人為本創造一種價值。

                              想必這應該是現今我們所要掌握的人性化技能。

                              看看日本龜田綜合醫院是怎么做的:

                              2013年10月一天,日本一位70多歲的老人,一個癌癥晚期患者被家人用輪椅推著來到一家醫院,他要看看這家醫院的太平間。

                              醫院里的一位護士在得知老人的來意后,隨即將其和家人一起帶到住院部的最高層,也是整間醫院的最高層——第13層。

                              結果,老人的家人既驚訝又有些不滿地問道:“帶我們來這么高的地方干什么?我們可不是來看風景的!”護士先是一愣,然后笑著回應道:“我知道呀,但我們醫院的太平間就在這第13層上呀!因為這里的視野和陽光都是最好的。”

                              接著,護士把老人和他的家人領到了一個帶有窗戶的小太平間里,里面布置相當溫馨和精致。老人最后看著窗外的景色,沉默了一會,然后對身邊的家人說:“我想死在這家醫院,火化前被安放在這里……”家人頓時淚如泉涌,頻頻點頭答應了,之后便辦了入院手續。

                              這家醫院為什么要把太平間放在最高層,而不是像其他的醫院,放在陰暗潮濕的地下室或其他少人涉足的某個偏僻角落里呢,醫院的負責人給出這樣的答復:“因為這里離天堂最近,而且有陽光,有風景,不冷寂!”這家醫院名為龜田綜合醫院,位于東京近郊的千葉縣鴨川市內,鴨川市的常住人口只有不到4萬人,但龜田綜合醫院的規模卻相當大,醫院里的醫師達400多人,護士等相關人員也近900人,而且常年“患者盈門”,效益非常好,因為有許多患者都是慕名從別處趕來的,這在日本全國上下醫院經營狀況普遍慘淡的大環境下可謂是一枝獨秀了。

                              “如果你在那里治療過的話,我保證你一定還想再回去住一次。”這是許多曾在該院接受過治療的人的共同心聲。

                              龜田綜合醫院的成功秘訣是什么?

                              答案是尊重患者,一切以患者為先為大,即便他們無藥可救了,也要給他們最后的尊嚴和關懷。

                              那么,在互聯網時代,醫院應該如何構建自身的發展戰略和經營策略呢?

                              著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師指出,醫院的戰略管理決策和戰略管理經營模式建設是異常重要的兩個方面。醫院的戰略管理實際上就是指醫院在對醫院的經營環境分析和內部勢態分析后確定在一定時期內要實現的經營、管理、市場目標,以及為了實現目標所制定的主要政策、制度、業務流程和各個階段、各個指標執行的詳細計劃。

                              醫院領導在作出決策時要改變以往按步就班,缺乏計劃性和靈活性的做法。醫院的管理者應具備一定的戰略管理意識,在現代管理理論和技術發展、以及所在地域競爭態勢的指引下,有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。

                              比如如調整醫院服務功能規劃科室設置、確定醫院發展規模,進行人力資源預測和匹配規劃,引入內部績效競爭機制和考核機制等,有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題,醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題,縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策,以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。

                              醫院領導者應不斷地根據醫院內外環境的變化,適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題,如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措,在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策、得到良性運行,以高品質,高水平的醫療品質為社會,為人民更好地服務。

                              著名品牌營銷專家于斐老師認為:在實施醫院戰略管理和系統資源決策時,必須從戰略管理的兩個層次來對醫院的發展進行規劃: 

                              一是對醫院的競爭力進行全面規劃和打造。

                              醫療業務工作是醫院的核心構成部件,醫院的每一個臨床科室都是一個業務競爭單位,每一個臨床科室都有自己區隔明晰的業務、可界定的細分市場和市場競爭者,同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫院實力及服務的競爭新領域。因此,醫院必須具備業務戰略發展觀念和詳細的市場規劃指引,針對每一個業務單位就醫患者的特點,細分市場的規模情況和競爭格局以及競爭者的優劣勢后提出自己的業務規劃和業務發展目標,確保滿足已有的醫療市場需求和繼續按照經營目標拓展市場份額。

                              二是以職能戰略設計強化醫院總體戰略和業務戰略。

                              在各職能部門中的執行規劃和執行行為指導,有效地運用相關管理效能,保證醫院戰略目標的實現。 

                              比如醫院經營管理戰略、財務管理戰略、市場營銷戰略以及人力資源戰略等。各職能部門是醫院戰略實施中指揮、組織、協調、系統聯動的樞紐,猶如“牽一發而動全身”;所以職能戰略的管理應重視協調性、階段性、可控性等,在職能戰略的規劃中特別要注意目標或經營指標分解的科學性和適時性,達到考核的結果出績效的目的。

                              以前作為一個新生事物,我國區域性醫院還顯得幼稚,由于少數區域性醫院的經營理念問題,導致整個行業出現誠信危機。還有相當部分的區域性醫院陷入民營企業“一小就活,一大就亂,一抓就死”的怪圈之中,瀕臨倒閉或者已經倒閉。

                              這種現象日益受到社會各界有識之士的廣泛關注,根據互聯網時代的特點,21世紀醫院的經營是一種動態變革經營,要想打造醫療產業經濟升級版,我們就要適應、駕馭產業的結構性變化。

                              因此,著名品牌營銷專家于斐老師指出以下醫院發展的8大法則。

                              策略1、分析市場,找準定位

                              現在許多醫院正在遭遇后危機時代,必須建立戰略性思考平臺,是進行量的擴張還是質的提升,需要從可持續發展方面進行協調,如果找不準定位、理不清思路、選不好模式,不能從需求結構變化的趨勢上進行價值鏈的創新,僅僅憑著一股主觀經驗式的盲目激情,是支撐不了可持續發展的命運的。

                              因此,醫院經營中要采用品牌戰略,那就是要創造出自己醫院特有的服務模式,形成口碑,即符合市場,又適合病人,才能保證醫院競爭力的持久發展。

                              口碑怎么建立呢?滿意員工是基礎,醫院文化是保障,患者滿意是導向,全方位服務是方式。

                              其中在提供服務過程中,著名品牌營銷專家于斐老師多年來一貫倡導診所要走5S服務模式,即微笑(smile)、專業(skill)、便捷(simple)、迅速(speed)及滿意(satisfaction)服務,這是我們要執行的服務標準,也是消費者衡量我們口碑的標準。大家可以對號入座了。

                              現實中,有些醫院把知名度提高等同于品牌建設,知名度在一定程度是醫院的首要追求,但這只是表面,真正提升醫院品牌的是良好的口碑及鮮活的品牌形象,但良好的美譽度一定有著相當高的知名度及消費者基礎,患者對醫院的認可程度是建立在對其醫療水平、對口科室、收費標準、服務態度等的整體認同之上。

                              品牌服務能否成功的心理因素主要來自三個方面。第一,對消費者的價值觀與信念的認知,因為消費者的價值觀與信念反映了他們的生活觀念。第二,消費者的興趣與情懷,因為它能為消費者帶來額外的情感性利益或價值。第三,消費者期望為擁有此物所表現的行為。真正把握好這三個方面,就要去了解當今的消費者,他們在面對商品時想要什么,他們想成為什么,他們要做什么等等。然而最關鍵的是他們體驗到什么。這里蘊涵著消費動機、個性、價值取向、生活觀念等理論問題,也展現著如何有效地制定營銷策略實現滿足情感與價值消費的實踐問題。

                              一旦消費者在你提供的醫療服務中形成“消費滿意”,其往往會與醫院建立起長久的良好的醫療供需合作的關系。醫院的品牌,除了產品固有的技術含量,產品質量和價格三大要素外,還應有專家知名度、專科特色、高精尖儀器及技術水平等要素形成的無形資產,包括醫院的社會信譽度高、專家知名度高、人群中口碑好等等。 

                              孫子說:知己知彼,百戰不殆。

                              沒有對當地醫療市場的深入調查和科學分析,妄談醫院經營方略必定是盲目的和低效的。

                              對于醫療市場的調查分析可以從以下五個方面著手:

                              一是調查分析當地疾病譜的構成,重點查清常見病、多發病的病種及發病率;

                              二是調查分析當地現有醫療機構的學科情況,重點查清哪些學科已經發育成熟且地位穩固,哪些學科還很幼稚或者還是空白;

                              三是調查分析當地經濟狀況與人群構成,重點查清當地群眾的支付能力,進入醫保人口的比例;

                              四是調查分析當地醫療市場總量和發育程度,重點查清有無發掘的潛力;

                              五是調查分析醫療投資的環境,重點查清當地黨委、政府及有關部門對待民營醫療機構的政策取向和基本態度。

                              通過以上五個方面的調查研究,可以初步決定醫院的市場經營定位。

                              首先,確定是辦成綜合醫院還是專科醫院。然后,確定面向什么群體,服務的主要對象是誰。最后,確定采取什么樣的措施,從何種途徑,迅速占領鎖定的市場。

                              一般來說,初創的區域性醫院規模都不大,根據當前全國的情況來分析,中小型規模的區域性醫院只要不是辦在小城鎮,最好不要選擇綜合醫院的辦院思路,而應當走專科醫院的路子,避開公立大醫院的鋒芒,瞄準其空檔和薄弱環節,從一個或數個專科著手,在基礎環節、內部機制和患者互動三個方面大幅度改善患者體驗,迅速把品牌打響,然后乘勢而上,做大做強。當前經營得比較好的區域性醫院多半走的都是這條路子。

                              概括起來說:在經營方向上,走專科、專病的發展道路;在經營戰略上,選擇差異化的戰略方術,做別人沒有的,做比別人更好的;在經營步驟上,先做“強”,再做“大”。

                              策略2、確定目標,制定計劃

                              當前,醫院正經歷一個從機會導向轉向戰略導向的系統變革期,醫院創新不能再簡單基于領導的“經驗”和“資歷”,而更多需要老板在“價值觀構建”和“儒性”基礎上的系統思考能力,對醫院使命、愿景、戰略選擇、核心能力、資源配置原則等基本哲學命題達成共識。

                              因此,醫院要想在市場中立于不敗之地,就要塑造出自己強有力的品牌形象,制定出今后一定時期內的發展目標,實施品牌服務戰略。

                              在定位時,醫院要明確自身的優勢和發展潛力,進行詳實的調研和論證,在廣泛征求各方面意見的基礎上,從向綜合性大醫院方向發展還是向專科性特色醫院發展中做出明確選擇和定位。確定發展戰略后,醫院應圍繞如何實現目標,制定出詳細的實施方案,以便給今后的執行帶來方便易行的支持。在實施過程中,醫院要始終尋求能夠成為品牌服務的“大旗”,并大力切入。

                              從醫院“領頭羊”身上尋找管理切口,醫院可以采用成立活動領導小組的方法,實行領導分工負責和責任追究制。對因工作不力而影響整個醫院形象或發生差錯事故的事件、人員,特別是領導人員,醫院應根據“劃分責任、責任輕重、責任到人”的原則,追究有關領導、科室負責人、分管領導乃至院長、副院長等領導的責任。

                              沒有明確的發展目標,就沒有方向和動力。當然,沒有切實可行的計劃,再大再好的目標也不過是空中樓閣,墻上畫餅。

                              因此,必須對戰略轉化為具體的行動和目標,并對戰略如何被實施進行評估。醫院發展目標應當包括近期目標和遠期目標。

                              近期目標一般在五年以內,要包含:準確迅速的市場切入,叫得響的專科品牌,有競爭力的服務質量,不斷壯大的人才隊伍,日益完善的醫療設施。

                              遠期目標則還包含:忠實可靠的客戶群體,穩定可觀的投資回報等內容。在認真測算的基礎上,還可以對上述目標進行量化。

                              為了如期實現發展目標,必須制定下列計劃:基礎設施建設計劃、醫療設備裝備計劃、人才培養與學科建設計劃、醫院文化與制度建設計劃、醫院營銷與策劃計劃、財務管理與經濟收支計劃等等。

                              策略3、整合人才,健全學科

                              醫院要把戰略重點放在對人才的培養、引進和使用上,盡快建立一支知識結構、年齡結構合理、科學,有一定學術水平和影響力的醫療隊伍,造就一批 “名人名醫”,提高他們的經營意識、業務水準和職業操守,通過他們給患者提供的專業化、國際化的優質服務擴大醫院品牌力,成為高舉品牌服務大旗的中堅力量。

                              衛生部原副部長黃潔夫說過:要激勵醫務人員在醫療市場中創新醫療服務模式。

                              總所周知,醫院競爭力的核心是醫療質量,醫療質量的核心是學科建設,學科建設的核心是技術人才。

                              因此,能否建立一支優秀的人才隊伍,從而健全相應的學科,關系到醫院經營的成敗。人才隊伍的建設一靠吸納,二靠培養。吸引人才并留住人才,需要合理的待遇、事業的平臺和融洽的氛圍,三者有機的統一,光靠待遇留人是遠遠不夠的。而培養人才既要有戰略眼光,也還要舍得投入,從長遠來看,區域性醫院的人才隊伍建設應當主要依靠自己培養,而不是主要依靠挖別人墻腳。

                              區域性醫院當前在人才方面存在不少問題,退休醫生占了相當大的比例,中年技術骨干奇缺。這里有市場供給方面的原因,也有人才觀不當的原因,需要引起我們的注意。

                              策略4、確定制度,完善機制

                              諾貝爾醫學獎獲得者S.E.Luria曾說過:醫學在本質上具有二重性,它既是一門科學,又是一門人學,需要人文滋養。

                              醫院人文營銷是個極具發展潛力的大市場,當前也正處于覺醒期,如何在眾多的醫院中獨樹一幟,吸引眼球,除了傳統的媒體手段外,營銷方式的創新和服務手段的提升構成了人性化的資源整合平臺。

                              醫院的軟實力是什么?一是品牌;二是文化,適合自身的文化和價值觀通過文化與制度的結合讓競爭對手難以模仿;三是服務:服務創造價值。

                              在現階段,醫院的發展基因里應融入互聯網文化,適應時代發展。伴隨技術創新與運用,微信、微博、微電影、社交APP、論壇平臺等新媒體不斷崛起,品牌體驗有了更多參與渠道、連接渠道;同時,技術創新與運用,讓連接一切成為可能,線上線下打通,多場景聯動的實現,使得品牌體驗可以突破時間與空間的限制,實現快速、聯動、即時完成體驗與口碑傳遞,從而在眾多競爭者中脫穎而出,高效促成消費。

                              一個時代的醫院,一定不是以競爭為出發點,而是以消費者需求為出發點設計品牌戰略,本質上是為消費者提供更多價值。為此,這些醫院往往具備下列軟實力:一是品牌;

                              二是價值觀,適合自身的愿景和價值觀通過文化與制度的結合讓競爭對手難以模仿;三是服務:服務創造價值。

                              醫院核心競爭力的另一個重要方面是服務質量,提高服務質量的主要途徑是調動員工的積極性,調動積極性的主要措施是崗位激勵,崗位激勵的主要手段是薪酬制度

                              合理的薪酬制度有兩個要點,一是對外要有競爭力,也就是說員工的報酬與其他同類醫院比,與相似的其他行業比,要有成就感和自豪感。二是對內要有公平性,也就是說醫院內部各崗位員工報酬要與他們所作的貢獻一致,要有自尊和公平感。

                              在收費上,可以采用加強財務管理,完善經濟核算與分配以及控制醫療成本的方法來降低醫藥費用,杜絕不合理收費現象,做到“一日清單制”正確、清楚,實行檢查和檢驗結果互通互認制,實施信息公示制,及時向社會公示醫療機構服務信息和數據。

                              另外,每月實行動態考核,以此做為醫務人員目標管理和考評的重要依據,考核成績與當月獎懲直接掛鉤。不僅限于當月獎懲,職工每月的業績累積,還形成了全年的考核匯總,此成績也成為了職工每年工資變動、崗位調整、職稱晉升、干部任用的直接依據。實行這一嚴格的約束機制,激勵和培育了職工腳踏實地的做好每天、每項工作的崗位責任感。

                              隨著醫院的不斷發展和進步,那些普遍尚處在粗放管理階段的醫院更加應該注重對職工人性化的投入。醫院在盡力創造良好的工作環境的同時,更加關心職工的身心健康,加大福利經費的投入。

                              當前,隨著宏觀經濟的增長,醫療保健制度的改善,醫療行業管理日趨規范化,作為醫院,更多的是提供服務的窗口和醫療專業分工的保證,醫院的環境、風貌、人員的素質等會給病人產生直接印象。其中,醫患關系應該是最和諧的關系,因為雙方有個共同的目標——戰勝疾病;而且診療過程也是一個充滿人性化的過程。

                              策略5、營造文化,凝聚人心

                              對醫院經營來說,醫院的文化格局決定結局。

                              從當前醫院所存在的問題來考慮,醫院文化建設應當著重從以下四個方面著手,再根據主要領導的個人氣質和文化背景,逐步形成不同于他人的“個性”。

                              一是創新,就是超前的理念、遠見的謀略和成功的實踐;二是進取,就是不懈地追求、不斷地探索和持續地發展;三是誠信,就是對事業的忠誠、對客戶的守信和對社會的奉獻;四是務實,就是負責的態度、扎實的作風和完美的效果。

                              現代醫療服務已遠遠超出對疾病診斷和治療的傳統病種質量范疇。

                              一家醫院如果沒有自己的文化理念就沒有“靈魂”,醫院文化理念塑造應當從以下幾個方面努力,即以人本管理為中心,以誠信經營為基石,以學習創新為動力,以競爭激勵為平臺,以優質服務為根本,以制度建設為保障,以低耗高效為目標。

                              醫院可以不定期舉行諸如“患者滿意是天大的事”、“沒有患者就沒有存在的價值”等警示性的主題活動,激發廣大從醫人員的“醫德”,經常性的在全院開展象“關愛患者,熱愛本職”等專業化的教育,切實加強職業道德、職業紀律、職業素質、職業技能教育,增強職業使命感和榮譽感。比如,與各科室負責人簽訂《患者滿意工程工作責任書》、《抵制和拒收“回扣”、“紅包”責任書》,加強源頭防范與治理管理工作,糾正不正之風,提高醫院的品牌度、知名度和美譽度。

                              醫院不能用競爭對手的方式超越競爭對手,而是要跳出行業找對標。要明白,一個沒有自己文化理念的醫院是沒有“靈魂”的醫院,沒有凝聚力的集體是烏合之眾,是沒有戰斗力的。

                              從當前區域性醫院所存在的問題來考慮,醫院文化建設應當著重從以下四個方面著手,再根據主要領導的個人氣質和文化背景,逐步形成不同于他人的“個性”。

                              一是創新,就是超前的理念、遠見的謀略和成功的實踐;二是進取,就是不懈地追求、不斷地探索和持續地發展;三是誠信,就是對事業的忠誠、對客戶的守信和對社會的奉獻;四是務實,就是負責的態度、扎實的作風和完美的效果。

                              醫院理念塑造應當從以下幾個方面努力,即以人本管理為中心,以誠信經營為基石, 以學習創新為動力,以競爭激勵為平臺,以優質服務為根本,以制度建設為保障,以低耗高效為目標。

                              通過努力達到這樣一個理想的境界:精干高效的領導,團結協作的部門,競爭合作的員工,上下齊心的醫院,醫患和諧的局面。

                              策略6、精心策劃,加強客情

                              世界醫學教育聯合會《福崗宣言》:所有醫務人員必須學會交流和處理人際關系的技能,缺少共鳴(同情)應該看作與技術不夠一樣,是無能力的表現。

                              因此,醫院可以通過認知并回應不斷改變的顧客需求和價值持續為顧客尋找并創造新的價值,視顧客為親人、朋友,用真情締造和諧、互信、實行全程親情化跟蹤服務。

                              美國管理學者斯萊沃斯基在《需求:締造偉大商業傳奇的根本力量》中提到成功創造需求的6大關鍵,對民營醫院來說有不少借鑒意義:

                              1、魔力:創造無法割舍的情感共鳴;

                              2、麻煩:解決顧客沒開口告訴你的困擾;

                              3、背景因素:看似無關的因素左右產品成敗;

                              4、激發力:讓“潛在”需求變成真正需求;

                              5、45度精進曲線:緩慢的改進就等于平庸;

                              6、去平均化:一次增加一類顧客。

                              著名品牌營銷專家于斐老師強調,醫院必須知道這樣一個道理,互聯網時代是一個快速迭代的時代,沒有所謂的好產品,只有不斷創新的產品。只有以更加開放的姿態,以顧客為中心,洞察需求,重塑營銷,才能在這條營銷變革之路中走得更遠。所以,要通過患者的體驗來打通發展的“任督二脈”。

                              首先,要建立醫院營銷機構,配備專業營銷策劃人員,組建營銷隊伍,以醫院特有的營銷戰略和營銷方法進行培訓,并制定有效的營銷績效考核獎勵辦法。

                              其次,要制訂醫院營銷計劃,明確營銷的重點、主要的途徑與方式、投入的經費預算、所要達到的目的等。

                              第三,精心組織實施。

                              需要強調的是,要高度重視病人客戶關系的管理,病人到醫院來了,這僅僅是營銷工作的第一步,如何做到讓病人再來,并把沒有來過的人帶來,這才是營銷的最高境界。

                              從產品到顧客,再到人文精神,這將是營銷在時代變革中遵守的發展準則。

                              醫院營銷的重要作用其實質就是吸引病人,擴大業務;在短期內快速擴大醫院影響,迅速打開局面;長期穩定地吸引一大批忠實客戶。

                              互聯網時代,醫院關注的重點必須從內部流程質量和效率轉向與消費者互動的質量上。目前從總體上來看,市場營銷的理念已經逐漸被眾多醫院所接受,傳統的推廣理念正在被新的營銷理念如體驗、內容、交互、場景、感知所代替,一些醫院采用先進的營銷方式比如內容營銷來武裝自己。最近,在江蘇人民醫院,宣傳辦公室就在醫院網站和醫院微信上策劃了“生命的朗讀”欄目,讓醫務人員走進錄音間,回憶親身從醫經歷,講述崗位搶救過程,傳遞醫患真情,抒發人生感悟……起到了不錯的效果。

                              醫院選擇內容營銷的理由主要是:

                              降低風險、發掘潛在客戶、培養潛在需求和評估銷售機會。

                              醫院使用最多的內容營銷手段,排名前十的為:

                              社會化媒體       79%;

                              軟文       78%;

                              真人體驗        62%;

                              電子新聞稿       61%;

                              案例分析        51%;

                              博客          55%;

                              白皮書        43%;

                              網絡研討        42%;

                              紙質雜志        42%;

                              視頻         41%;

                              而電臺、短信、電子書等傳統內容渠道工具也稍有應用。

                              調查表明:大醫院平均使用9種內容營銷手段,中小醫院平均使用6種內容營銷手段。

                              近幾年在醫療過度市場化觀念的引導下,對醫療質量和人文服務的關注及對整體組織成長的關注逐漸淡漠。因此,作為集臨床診療、護理、醫技檢查、后勤保障、設備管理、行政職能、科學研究、人才培養(教學)、信息技術、財務運營等多行業、多功能于一體的醫院,要引進應用具有良好質量改善和質量促進作用的科學的現代管理方法,通過倡導全方位的醫院質量意識,強調全面質量改進的人人參與性,依靠全體員工的共同所為,逐漸在員工中建立共同的精神觀念和行為方式。

                              醫院品牌塑造和營銷是一對互為依附又互為作用的孿生姊妹,直接關系到醫院的生存空間和醫院的興衰。沒有行之有效的營銷,醫院的品牌無從談起,沒有品牌的醫院,醫院的營銷必定滯塞。醫院的成功必定是醫院品牌塑造和營銷策略的統一成功。

                              策略7、暢通渠道,爭取支持

                              現階段,在社會生活的許多方面,法制不健全,管理不規范,法律意識不強,辦事找熟人拉關系,明規則無效而潛規則盛行,仍然是當今中國的一大特色。

                              因此,區域性醫院必須利用各種渠道,需要重點溝通四個方面的關系,這就是企業界通常說的“公關”。

                              一是溝通與政府有關職能部門的關系。溝通與衛生行政部門的關系,確保在行業準入與執業監管方面得到公平對待;溝通與藥品監督部門的關系,這涉及藥品和醫療器械質量監管;溝通與醫療保險部門的關系,這關系到醫院能否納入醫保定點范圍,這一點非常重要,應當作為區域性醫院公關的一個重點;溝通與工商管理部門的關系,這關系到醫院廣告宣傳與營銷競爭手段;溝通與稅務部門的關系,以期獲得稅收優惠政策等。

                              二是溝通與新聞媒體的關系。盡可能增加醫院正面宣傳,在醫院輻射區域樹立“誠信”、“正統”形象。同時,盡可能減少甚至杜絕負面報道,避免跟媒體成為冤家對頭。

                              三是溝通與政法部門的關系。當前,醫療糾紛是困擾醫院的最頭痛的問題之一,醫院正常秩序和工作人員人身受到威脅的現象時有發生,處理好與當地政法部門尤其是當地公安機關的關系,有利于得到及時援助和公正處理。

                              四是溝通與當地社區的關系。積極參加社區的活動,支持社區的工作,通過社區回報社會,可以使醫院被當地社區居民順利接納,從而迅速站穩腳跟,這對醫院也很重要。

                              策略8、沉著應變,防范風險

                              醫療行業是高風險行業,特別是處于我國當前社會激劇變革的時期,說每個醫院都危機四伏也不算是危言聳聽。

                              一場突如其來的經營風險,輕則可能使醫院遭受重創,重則可能導致醫院倒閉。因此,有效地規避風險,妥善地化解危機,達到減少負面影響,降低損失,直至變害為利,是現代醫院管理者必備的重要素質。

                              歸納起來區域性醫院最有可能遇到的風險與危機有五大來源:一是突發的重大醫療事故或醫療糾紛;二是媒體惡意炒作的負面報道;三是社會不良人員設置的醫療陷阱;四是個別執法人員的www.hrbb.tw故意刁難;五是意外的火災、盜竊和重大傷亡事件。

                              規避風險,化解危機,需要構建有效的風險管理機制,這牽涉到四個重要方面:

                              一要有制度化、系統化的危機管理組織和作業流程;

                              二要有高層領導的重視和直接領導;

                              三要有良好的內部信息系統支持;

                              四要有善于處置危機的管理人員。

                              于斐歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,于斐先生,著名品牌營銷專家,美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰專家,藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人,中國十大杰出營銷人,人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者,團中央中國光華科技基金會創業導師,“中小板上市公司內部控制系統設計”項目召集人,《中國證券報》特約品牌顧問,中國《品牌》雜志首席專家,清華大學、北京大學、浙江大學客座教授,中國保健行業十大杰出經理人,中國最具影響力營銷策劃100人,中國國際經濟技術合作促進會健康科技工作委員會副秘書長、中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員。于斐新浪認證微博:http://weibo.com/lgzhiyang 微信:yufei-1966 聯系電話:013906186252 網址:http://www.lgzhiyang.com/ Email:[email protected](與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入于斐專欄

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