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                              會織帳棚的經銷商,事業傳承有盼望
                              2018-09-07 全球品牌網  葉敦明
                              請加微信公眾號:xiangmu114

                              財富有聚散。聚,傳承給下一代,有根基的事業更加興旺;散,分給那些缺乏的人,更多人得到財富的益處。

                              散,需要愛心;聚,需要雄心。

                              多少雄心萬丈、事業璀璨的創一代,在事業傳承上,難免也有灰心之時。

                              相對而言,工業企業比商業企業的事業傳承,特別是經銷商公司,更為容易一些。

                              為什么?

                              工業企業有品牌根基、有渠道枝干、有資本葉子,還有企業文化的陽光,再加上人才的雨露,事業傳承的成功率較高。

                              方太,從父親到兒子的事業傳承,歷經三個三年的交棒,至今的結果還是相當好的。從新產品研發,到渠道管理,再到企業內部管理,這種由內而外的方式,特別適合產品、品牌和渠道驅動的市場導向型企業。

                              華為的CEO輪值制度,在賽馬中相馬。高科技的大型企業,技術創新、內部創業、企業文化,是企業前行的三駕馬車。下一代領導人,必須久經考驗,甚至磨煉,才能服眾。GE通用電氣,也一直倡導這種賽馬式PK。

                              只是,光芒過于耀眼的一代,會讓二代領導人一時眼盲頭暈,外界也會抱有過高的期待。新任者,也往往采取過激的措施,證明自己配得領導者的權位。聚光燈下的事業傳承,內在的恐懼,與外在的捧殺,皆為風險。

                              格力的傳承之路,恐怕不會有方太和華為那么順暢吧。一個企業,在領導集體和授權式管理沒有到位的情況下,過多地押注在企業家品牌上,經營與傳承的風險都會高出很多。

                              特斯拉的馬斯克,如果就這么一個人瘋狂地干到老,即便他的企業市值超過蘋果和亞馬遜,他的事業傳承也沒有多少勝算可言。

                              再回頭看看華帝世界杯營銷鬧劇,就會強烈感受到“企二代”的自殘式創新的可怕。渠道老舊,押款嚴重,經銷商盈利能力和經營士氣低落,這是一艘老舊的船。好家伙,忽然換上一個強勁的發動機,一開始跑的賊快,惹人嫉妒,跑著跑著就漏油了,到了危險處,就連剎車都失靈了。

                              不尊重企業的現實,過于熱衷“老樹開新花”,這樣的傳承,顧客、渠道和企業,都在集體經受折騰。華帝七君子,心如刀割,還不能責備這個傳承者,里外都難辦呀。

                              證明自己能力,不單靠結果,更靠內在的那顆負責任、能擔當、造益人的“大家之心”,而非出風頭的“小家(個人)之心”。

                              商業企業,特別是經銷商公司,事業傳承比工業企業難多了。說的夸張點,工業企業傳承如登山,而經銷商事業傳承如登天。

                              這內因嘛,在于“超級業務員”,生意導向,經銷商老板一臺戲,而且,不少經銷商靠灰色關系做大。

                              事業不分擔,重擔越壓越大;經營不透明,糊涂賬越算越暈;隊伍不職業,能人各自為戰。內在問題這么,難怪不少“經二代”不愿接班呢。

                              外因嘛,新零售或者無界零售,搞得經銷商坐臥不安,生怕哪一天,企業直接接手自己的客戶。等待觀望,或自建平臺;一個在等死,一個在找死。

                              不是每個風口,都要去跟隨和投入;而在每個重要轉變的未定之時,規劃自己的遠景,找到短期的入口,以及中期經營的應對策略,這才是風口下的工商業經營之本分。

                              等待觀望,只會做失自我改變的時機;自建平臺,即便對于超級強大的經銷商,也有區域和經營的強大局限。而且,一旦這個區域、行業有了超級大平臺,自己相對低下的平臺就進退兩難。

                              往前進,沒能力、沒實力,也沒膽量了;往后退,經營早已空心化。那只好等著更大的平臺來收購,這里面的變數多了去。共享單車的“千企大戰”后,有幾個失敗者被收購了?

                              平臺的本性,就是要做老大;失敗的老大,連小嘍啰都不如;小嘍啰能干活,失敗的老大心不定、手無力,真正的老大怕你反水。話說回來,有幾個失敗的老大,能有劉禪那樣的無心、孫皓那般的無情,然而呢,還能遇上了看透人心的司馬昭?

                              經銷商的事業傳承,在葉敦明看來,起碼有四種:

                              1)內部創業。

                              以平臺為后臺,以獨立事業部為前臺;平臺只收取基本費用,主要利潤由事業部分享。適合的場景可能有:經銷商老板自己財富自由了,還希望跟著自己多年的兄弟也能繼續發展下去。

                              當初跟著自己的創業元老,現在自己在平臺上二次創業;對于經銷商老板來說,樂于看到自己一手創立的企業延續下去。兩全其美的事情,值得一試。

                              2)兒女接班。

                              茅二代,五二代,這兩個詞,您熟悉嗎?

                              茅臺五糧液中國白酒企業的領軍者,已經著手塑造和培養第二代經銷商。通過系列培訓、聯誼會等方式,讓“經二代”看到希望、感到責任、受到激勵。勁酒正泰,也都在開辟經二代新戰場。

                              3)職業化再造。

                              也就是葉敦明經常對工業品企業倡導的“經銷商的公司化經營”。公司化經營,從“私”變為“公”,成為大家共享的利益共同體。

                              在經銷商老板年富力強的時候,就要有序引入職業經理人,嘗試和展開內部股份化改造。難度大的事情,在事業和人生的頂峰時去做,士氣、資源、心志,可以較好地融合,產生向上的合力,甚至化學反應力。

                              4)賣掉。

                              法國有一個工程電氣公司—藍格賽,進入到中國這個新市場時,就是靠著收購一些好的經銷商公司,而得以立足市場的。

                              比如,一個經銷商公司年盈利(凈利)200萬元,算作5倍市盈率,公司估值1000萬元;經銷商拿到600萬元現金,剩下的400萬元,折算成新公司的股份,可以分紅;有能力、也愿意參與經營的,至少可以擔任公司顧問,扶上馬送一程,新公司的起步就有了加速度。

                              所以說,經銷商的事業傳承方式,兒女接班并不是唯一的方式,甚至也不算最好的方式。一個企業,分享的人越多,它的生命力越旺盛,新陳代謝的速度也就越快。

                              施比受更有福,分享比擁有更造益人;如何選擇,看的不是利弊得失,而出自于經營企業的初心。

                              《中國國家地理》雜志上,曾有一個文章,從基因學角度,說了男人為什么較為熱衷生兒子的原因。兒子,繼承了父親90%以上的基因,而女兒只有50%;四五代下去,家族中的男孩,仍舊繼承60%先祖的基因,而女孩只有10%不到。

                              一定程度上,企業傳承,也是基因的傳遞。

                              首要的問題是:傳遞什么,而非怎么傳遞。

                              一種正確的財富創造觀,勉強算作合格;一種持續奮斗、造福企業利益相關者,可以算作良好;一種善待鄰舍、善待社會、善待生命的價值觀,可不可以算為優秀呢?

                              葉敦明老師曾為富士康講過多次課,一個廠區,就有40多萬員工,全世界的工廠加起來,員工數量超過150萬人。富士康,在人數上,差不多可以排名世界第一了吧。

                              而有人說,世界上最大的公司,應該叫“好消息公司”,它的員工遍及全地,有專家估計,人數已經超過19億。

                              從最初的12個員工,到現在19億人;2000年的時間里,若以40年為一代,那也經歷了50多次的事業傳承。

                              中國俗話說,富不過三代。這不是財富本身的問題,而是繼任者不會善待、不能善用上一代人積攢的財富而已。那么,白手起家的“好消息公司”,又為何傳承50代而依然興旺呢?

                              我們先從第一代創業者說起。

                              保羅,名列12個董事創始人之外,我們姑且稱他為“創業第13人”。

                              他出生在世界第三知名的學術之都:大數,師從名師,學術淵博,家庭背景也相當的給力。然而,在經歷一次顛覆性的生命醒悟后,他毅然放棄了從事學術或從政的美好前途,加入到“好消息公司”,單槍匹馬地開拓耶路撒冷以外的全球市場。

                              保羅這個光桿司令,先來到離羅馬(當時的世界中心,相當于現在的華盛頓)1000多公里之外的哥林多。遇到了亞居拉和百基拉夫婦,他就投奔他們家,有了一個棲身之所。

                              亞居拉一家,原本從事織帳棚生意。這個帳棚,類似于移動的蒙古包,方便長期在外的商旅人士居住。保羅,也從小跟著家人學會了這門關鍵時候可以謀生的手藝。

                              挺有意思的,越是富足和有地位的家庭,越重視孩子獨自謀生的能力。看看現在,那么多的中產甚至普通收入的家庭,只想著讓孩子讀好書,沒想到傳授一點生活技能給孩子。我們老想著幫孩子超過自己,沒用心思幫孩子繼承一點什么,這種看似謙虛的自我否定,會不會真的成了“斷了家族傳承之根”的推手呢?

                              目光遠大,胸懷開闊,學術高超的保羅,織帳棚的手藝真不賴,而且一周工作五天以上,只在周末出去宣講好消息,吸引新員工加入,仔細挑選能跟自己搭班子的未來合伙人。

                              亞居拉和百基拉夫婦,在這位激情四射的第一代創業者的帶領下,視野、心胸和才能突飛猛進。

                              更重要的是,保羅身上的公義和愛,深深地觸動了他們。

                              我們之前提到過,一個企業究竟要傳遞什么,也就是企業基因,到了此處,答案已經自我揭曉了:公義,愛。

                              公義,以超越利益是非的公正與公平,去經營造福鄰舍和社會的事業—公司(公,公義);不能造福眾人的事業,再賺錢也不做;可以造福眾人的事業,再賠錢也要堅持下去。

                              用“愛人如己”之心,去凝聚人、服侍人。一個有愛的領導人,去凝聚更多有愛的合伙人,這個愛的火炬,就能生生不息地傳遞下去。

                              服侍人,這才是一個事業的最終目的。利潤,是必要的手段,保障事業經營下去,更保障企業有能力去幫助他人、成就他人。

                              簡短點說完保羅的事業傳承的做法。

                              保羅把“公義和愛”的事業基因傳遞給了亞居拉和百基拉夫婦;這兩口子,又積極地幫助亞波羅這個新星成長。

                              短短的三十多年,“好消息公司”就培育三到四代領導人,以哥林多和以弗所這兩個大城市為根據地市場,逐漸開拓了馬其頓、亞細亞等大區市場,最終進入羅馬,并成功地經營了下去。

                              會織帳棚的保羅,事業傳承到底做對了什么?

                              第一,他看輕自己的領導人身份,俯下身來做員工,做個最優秀的員工。

                              只有這樣,他才能切身體會到員工的甘苦,理解他們的心思,懂得他們的雄心與灰心。這樣的領導人,才是一個事業群體的溫度計和代言人,他的心想著眾人,他的口為眾人發聲。

                              第二,他看重事業基因的塑造與傳承,尤其是在一個分公司成立之初,以及一個合伙人的最初選拔和培養之際。

                              一個才華橫溢的年輕人,名叫提摩太,曾經跟過保羅一段時間,而保羅一開始并不看好他。原因很簡單,提摩太當時不能吃苦,不能完全委身于事業。

                              后來,提摩太洗心革面,成了最有開拓精神的創二代,此時,保羅要做的,就是無條件接納他,祝福他,提供力所能及的關懷與幫助。

                              第三,他看重同在、同行、同心的共同成長經歷,去看清人的生命狀態.

                              人難免有好惡,憑著自己的性子選人用人,也難免失偏頗。最好的做法,就是讓一代領導人與二代繼任者,有那么一段共事的經歷。過往的經歷,精心安排的面試,對于挑選技術型人才也許管用;而若要選對事業傳承者,就必須用生命去體會生命。

                              會織帳棚的保羅,對于經銷商的事業傳承,又有那些“看見”呢?

                              看見一:好員工、好老板、好員工,做好這個循環;

                              看見二:處境體會、場景感知,相信同在才能同心;

                              看見三:看人看內心,用人用品格,動機重于結果。

                              看見,也就是有了這種“遠見”之后;想要功成身退的經銷商老板們,還得“走起”你的事業傳承之路。

                              一開始,經銷商老板肯定是好員工,有非常強悍的一技之長。從好員工升級好老板之后,再想從好老板回到好員工,沒幾個人愿意這么干了。

                              比如講,經銷商事業做大之后,忙于制定計劃、廠商關系、大客戶客情、風控和融資,沒有多少精力去關心一線人員。這些經銷商,當初都是從一線銷售做起來的,有技巧、有心得,但無法有效傳授給自己的員工。怎么辦?

                              每個月花2天時間,分別同銷售人員跑業務,跟債務部門去客戶那里要賬,

                              陪著客服去工地維修。而且,自己的身份和權利,也刻意設定在所跟人員的水平

                              上,不能以老板的資源和能力,去解決普通員工的問題。

                              也就是說,老板俯下身來做“員工”,就得把能力、資源設定在那個員工的真實水平上,這樣,才能切身體會這些員工的狀態與能力。

                              這是個什么做法?

                              同心和同行,才能與員工同在。或者說,想要幫助別人,就要“成為”別人。

                              成為了別人,就有可能成全別人。

                              經銷商老板,就是在成全員工、客戶和廠家的過程中,尋求并尋見自己的經營使命,傳遞給每個人,傳承到下一代領導人。

                              在事業傳承上,領導情商恐怕比智商更重要。

                              葉敦明發現,不少經銷商老板看不上現在的年輕人,跟自己的孩子也說不到一塊去。于是,很多事情都跟中年的中層說,再由他們傳達給年輕人,溝通效果自然大打折扣。

                              是什么造成這種“溝通代溝”呢?

                              其一,看不到他人的處境,總是以自己的“成功人士”的處境,居高臨下去看待子女。動不動就說:這不算什么,我當初戰勝種種困難,一步步地走到今天,你為什么不勇敢一點,學學我的樣子呢?

                              其二,進不到他人的場景,不理解那些“瑣事”的壓力,比如買房子、裝修、結婚、養車養娃。老板離年輕人的場景越遠,溝通的情感也就越疏遠,再好的安慰,也容易變調為說教。

                              再回頭看看保羅,他本不需要跟著亞居拉夫婦一同織帳棚的,可是,為了體會事業傳承者的真實生活,他主動地成為了“他人”,在時間上、情感上、處境上,融入一體,從而心意相連、情感互通。

                              這樣,事業傳承就不單單是領導權力的傳位,而是領導使命、雄心的傳遞,以及生命的傳導。

                              既然事業要傳承給年輕人,老板就不得不先變成年輕人;想法和做法,有年輕人的敢冒風險、激情四射,從心里面接納年輕人的不完全,欣喜地看到他們一個個不斷完全的點滴進步。

                              夸張一點說,事業傳承的交棒過程中,步入中年尾期的老板們,一個個忽然年輕了起來。在自己狀態年輕的時候交棒,這樣的事業接力賽,才不會“傳承一次、就斷檔一次”。

                              務實,經銷商的本色;選擇接班人,也喜歡用業績說話。

                              好消息公司,卻不是這樣。

                              他們看中一個人的品格和動機。亞波羅業務不強、管理不精時,他的領導亞居拉就看好他。因為,亞波羅有一顆造益他人的心,這比金子還要精貴。

                              看人看內心,他的內心如何看待這份事業的:謀生還是謀發展,謀求自己的利益還是他人的利益?

                              用人用品格,年輕人不缺聰明、熱情和干勁;而有好品格的年輕人,難得。好品格是什么?愛人如己。高尚品格又是什么?愛人舍己。

                              動機重于結果,不以他暫時的業績論成敗,而是看他出于什么動機去做事。他的動機照顧到的人越多,他就越有領導人的內在品格。

                              說到這里,經銷商事業傳承的話題到了尾聲,小結一下,利于省思與行動。

                              一個經銷商老板,要像建立商業品牌那樣,全心投入到事業傳承的歷程中。

                              首先,要有好管家的心智。

                              企業財富如同種子,只有灑出去,才能結出更多的果實。第一代撒種、耕耘、收割的成功者,要在自己事業心旺盛的時期,就要去尋找并尋見接班者。如此,企業這塊田,才能不停地歡呼收割。

                              其次,要有好牧人的心腸。

                              十年樹木百年樹人。一個企業從小做大,這好比樹木;而一個企業持續傳承下去,這才是樹人。好牧人,認識和熟悉自己的員工,以同甘共苦的創業心與員工相融。

                              最后,還得有好將軍的眼光。

                              既要有將軍選擇將軍的魄力,還得有好兵選擇將軍的心力,兩者以結合,您選擇的事業傳承者,文能指點江山,武能攻城拔寨;傳承一次,增強一次,正回饋的傳承,才是每一代創業者的事業與人生“好消息”。

                              經銷商事業傳承,對內對外都在于選對人。

                              對外,選對合作廠家,選準目標客戶,選好服務方式;

                              對內,選對員工隊伍,選準事業傳承者,選好交棒方式。

                              會織帳棚的經銷商,就能養成“深入高出”的獨特能力。

                              深入,最關鍵的崗位和職能,自己始終拿手,并保持一線的戰斗狀態;

                              高出,在選人用人,特別是傳承者的選擇上,要有www.hrbb.tw長闊高深的大看見。

                              會織帳棚的經銷商,事業傳承有盼望,永續經營有信心。

                              葉敦明歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,葉敦明2014年主打培訓課程:1)《工業品銷售經理實戰手冊》,2)《大客戶營銷,從小處做起》,3)《經銷商升級,抓好杠桿力》,4)《工業品銷售技巧,巧在三個對》,5)《工業品企業的七個成長機會》,6)《五項修煉,工業品銷售新起點》,7)《工業品招投標實戰指南》。葉敦明聯系方式,email: [email protected];QQ:934594925;電話:13788905300(上海),工業品營銷傳播網:www.360gyp.com。上海本質管理咨詢:www.abcd-exe.com;工業品營銷實戰家QQ群:452499895;工業品營銷教練微信公號:b2bmarketing;騰訊課堂:http://360gyp.ke.qq.com。(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入葉敦明專欄

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